Всегда, когда компания хочет не просто «быть», а развиваться и расти дальше, стоит вопрос — а кто будет развивать и растить фирму? Колей из отдела продаж? Или Вася-программист? Хватит ли у них навыков и умений тогда, когда фирма из семейного кооператива превратится в федеральную сеть и Николай будет начальником департамента торговых операций по ПФО, а Василий возглавит ИТ-управление? А если ситуация другая, и фирма уже большая и настолько неповоротливая, что Вася и Коля не могут понять — каких изменений от них требует директор?
Именно в персонале сейчас заключается основная сложность для любой компании — собственник может иметь какие угодно планы по экспансии в регионы, но кто-то должен ее проводить: открывать новые ТТ, налаживать работу, обучать персонал, стоять за прилавком, общаться с клиентом, доставлять товары.
И очень часто эта тяжелая работа сваливается на Отдел Персонала в таком виде: «Нам нужно 45 продавцов в рознице на Уфу к 20 мая». Занавес! Как хочешь, так и подбирай…Или наоборот: «Грядет реструктуризация, подготовь списки 250 человек к увольнению» И как понять, с кем распрощаться?
Тем не менее, чтобы правильно понять, какие изменения должны/могут произойти в вашей компании, бывает не лишним понять — а на каком этапе развития она находится сейчас? Фирма, как и живой организм, проходит этапы от становления к зрелости потом к дряхлости и гибели.
Давайте сделаем эксукрс, чтобы нам было понятно, как вообще растет фирма, какие риски есть у каждого этапа и как меняется ее отношение к сотрудникам? Это поможет вам понять, что ждет вашу фирму в будущем и в какую сторону могут произойти изменения, какие люди для этого нужны.
ДАВАЙ ДАВАЙ
1) Этап «Давай-давай» в компании — небольшая группа людей, часто единомышленников, решает начать бизнес. Вкладываются деньги — это начальные инвестиции — и начинается, собственно, работа.
Риски: Люди притираются друг к другу в новых условиях — не «дружбы», а «партнерства». Часто конфликты носят исключительно деловой характер, краткосрочны, люди понимают друг друга на «интуитивном уровне». Особых рисков нет ввиду малого объема операций.
Политика в области персонала: Никакой работы с персоналом на данном этапе нет, как и нет ответственного за персонал.
2) Этап «Юность» — чем можно характеризовать юность? Быстрый и стремительный рост, набор силы и мощи, «потряхивание» и «взрывы» в гормональном фоне. Тоже и с компанией: штат быстро расширяется, компанию сотрясают мелкие и средние конфликты — все это проблеммы роста. Тем не менее, штат небольшой, все чувствуют близость — на этом этапе компания часто и активно проводит корпоративы, совместные выезды на природу, заказывает тренинги по продажам для новых сотрудников. Все это воспринимается «на ура!» коллегами, все полны энтузиазма. Показатели прут вверх!
Риски: Системной работы с персоналом и другими направлениями нет, зато есть огромный соблазн и дальше продолжить управлять ею на интуитивном уровне. Это очень большая опасность, это надо уметь перерасти! Иначе компания может ошибочно принять решение, которое будет стоить денег или даже обанкротит фирму.
Политика в области персонала: По части персонала выделяется один человек «из семьи» (ближнего круга), который подбирает люди интуитивно, по наитию и так же по наитию организует процессы адаптации новичка.
ЗРЕЛОСТЬ
3) Этап «Зрелости» — зрелого человека можно охарактеризовать как серьезного, деловитого, готового к принятию решений. Так же и компания: она полна сил и энергии, есть большие амбиции по дальнейшему развитию, менеджеры полны задора «уделать конкурентов». При этом фирма уже смогла прийти к пониманию того, что входящих людей надо фильтровать — не брать «кого попало, а там разберемся». Начинается кропотливая работа по прописыванию должностных инструкций, стандартов работы, миссии и целей компании, отстраиваются бизнес-процессы внутри компании, вводятся иерархии и документооборот.
Риски: Фирма расширяется, линейные сотрудники не чувствуют себя частью «семьи», в отличие от ТОП-менеджмента и тех, кто присоединился к фирме на более раннем этапе. Начинается теряться связь между линейным персоналом и руководством. Конфликты нередко носят структурно-организационный характер (не так распределили работу между отделами, не те функции прописали). Очень остро чувствуются проблемы роста: если на этапе «Юность» фирма открывает 5 новых магазинов в городе, на этапе «Молодость» идет более мощный рост, например, по 15 магазинов в 7 городах!
Политика в области персонала: Появляется уже специалист/ы по персоналу или инспектор по кадрам. Разница между понятиями с виду несущественна, но уже на этом этапе можно многое сказать о будущем фирмы: если «инспектор-кадровик» — это из области «принять, уволить, переместить» сотрудника, то «специалист по персоналу» — это еще и плюс «адаптировать, оценить, обучить». Думаю, разница очевидна.
Разрабатываются локальные нормативные акты, проводится огромная методическая работа. Прописывается план развития персонала, закладываются бюджеты на корпоративные мероприятия (не просто на корпоративы) и тренинги. Тренинги проводятся не спонтанно, а уже планово.
4) Этап «Стабилизации» — первый этап «старения» фирмы. Компания работает стабильно, сотрудники и ТОП-менеджмент начинает успокаиваться — показатели всегда оказываются в запланированной «вилке», процессы прописаны, все подразделения работают более менее слаженно. Собственник начинает меньше времени уделять непосредственному управлению, именно на этом этапе может быть принят сторонний директор.
Риски: стабильность опасна тем, что в компании начинается очень специфическая текучесть кадров. Начинают уходить те сотрудники, которым нужен драйв и постоянная новизна. Когда они перестают «видеть» себя в компании — они ее покидают. И это полбеды. Беда в том, что на их место начинают приходить «серые посредственности» — любители прийти в 9-00 и уйти в 18-00. По своей природе эти люди тяготеют к такой стабильности, но для компании в целом это оборачивается потерей способности генерировать новые идеи, внедрять инновации. Инновации все труднее и труднее пробивают себе дорогу к жизни — «серые посредственности» сопротивляются им.
Вторым риском являются размеры компании — она становится настолько крупной, что даже ТОП-менеджменту трудно проводить изменения внутри компании своими силами. Необходимость преодоления инерции, сложность управления, хорошие финансовые показатели — все это может привести постороннего управленца к простой и ошибочной мысли «А зачем что-то менять?»
Политика в области персонала: Появляется целый отдел персонала или кадровая служба (реже «Департамент управления человеческими ресурсами»), куда приглашают много специалистов со стороны, незнакомых с историей создания фирмы. Новый директор по персоналу начинает применять модные на Западе модели «оптимизации» расходов на персонал, новые мотивационные модели. Это приводит к тому, что при всей прописанности показателей KPI, компанию покидают наиболее амбициозные сотрудники — увидев свою «оптимизированную» зарплату, они ищут другое место работы.
Второе: принимается большое количество замещающих их людей — прием ведет новый директор по персоналу по запросу нового генерального директора, поэтому нередко получаются ситуации «не до конца понимаю кого надо подобрать, но делаю запрос» — со стороны ген.директора. А со стороны отдела персонала: «получили какой-то непонятный запрос, поэтому подберем усредненного сотрудника». Так в компанию и попадают те массы «серых посредственностей», о которых говорилось ранее. Проводить изменения на этом этапе сложно, но можно.
Плюсом является то, что часто из-за большой текучки в этот момент создается собственный Учебный центр компании для адаптации и введения в курс дела новичков.
АРТИСТОКРАТИЯ
5) Этап «Аристократия» — очень коротко этот этап можно охарактеризовать, как «зажрались». Глазами ТОП-менеджмента и собственников компании все по прежнему хорошо, процессы отлажены и фирма работает, казалось бы, сама по себе. Продажники продают, управляющие управляют, рекламщики рекламируют — чего еще надо? Появляется определенная «лень», «снобизм» — почему этап и назван «аристократией». Подобная лень распространяется и на остальных приближенных руководителей, что приводит к тому, что сотрудники центрального офиса начинают снисходительно относится к региональным представительствам — халатно выплонять свои должностные обязанности, менее интенсивно работать, больше времени тратить на какие-то междуусобицы. Можно услышать такое отношение: «Не царское это дело — работать!» Тем не менее, дела все еще идут хорошо — на компанию работает имя (например, кто поспорит, что Российские Железные Дороги — это надежный перевозчик?) Нередко, бизнес компании развивается за счет активных региональных представительств. Однако эффективность всей махины начинает падать
Риски: компания теряет большую часть тех, кто пришел в бизнес на этапах «молодость» и «юность». Компания теряет внутренних «фанатов» — тех, кто был готов работать ради идеи, крутости. Зато больше появляется тех, кто пришел ради хорошей зарплаты, стабильности, статусности работы в фирме, хорошей записи в трудовой книжке, кто пришел для опыта и с перспективой дальнейшего трудоустройства в других компаниях. То есть «человеческие ресурсы» как актив продолжают развиваться «вширь», но уже не «вглубь». Компания начинает быть похожей на Колосса на глинянных ногах.
Политика в области персонала: как ни странно, на этом этапе различные подразделения могут инициировать самые разнообразные обучающие мероприятия (на все это есть деньги, дела же хорошо), участие в дорогостоящих конференциях, ключевым сотрудникам могут быть предложены заоблачные зарплаты и компенсационные пакеты, в компанию приходят люди с хорошим образованием и опытом (то есть это, в принципе, сильные специалисты). Но это больше относится к центральному офису. На регионах очень часто HR-департамент предпочитает экономить (отношение, как у господина к холопам), зарплаты редко бывают «выше рынка», при этом могут проводиться стандартные/типовые обучающие программы внутренними тренерами. Сотрудники в регионах начинают чувствовать свою «второсортность», однако, это нередко кажется естественным (мы же — провинция, а они — столица!)
На этом этапе в компании могут быть проведены изменения в связи с изменением структуры, перераспределения зон ответственности в центральном аппарате. Если в компании действительно работает Учебный центр, то такие процессы проходят проще — есть кому переподготавливать людей. Для ТОП-менеджмента могут быть оплачены дорогостоящие стажировки (т.к. денег в компании еще много). Вот уже на следующих этапах проводить изменения сложно в первую очередь из-за недостатка финансов.
БЮРОКРАТИЯ И СТАРЕНИЕ
6) Этап «Бюрократизация и старение» — компания окончательно теряет связь с потребностями клиентов, свято веря «Клиент и так купит у нас». И непременно сталкивается с молодыми конкурентами, которые лучше обслуживают клиентов. Компания начинает терять пртибыль, показатели падают, прежние методы не работают. И самое главное — никто из руководства не может понять, почему? Почему вчера все было хорошо, а сейчас люди бегут с корабля? На этом этапе фирму раздирают конфликты, разногласия между отделами, снятие ответственности с себя. Для этого изобретаются различные процедуры, приказы, акты, руководитель может общаться с подчинеными через 7 звеньев — система становится бюрократической, она ориентирована на соблюдение правильности документального отражения деятельности, но не на результат. Компания становится неадкватна рынку (как старая обложка виниловой пластинки, которую вы вдруг увидели среди компакт-дисков)
Риски: Диффузия ответственности — следствие набора в компанию «серых посредственностей». В сложный момент в компании просто не оказывается людей, которые могли бы повести отдел/департамент за собой. Они уже ушли! Так же компанию покидают клиенты — это второй риск. Недалекий руководитель центрального офиса может посчитать, что «это просто регионы не умеют работать» и еще жестче закрутить бюрократические гайки, ухудшив ситуацию.
Политика в области персонала: людей перестают замечать за бумагами. Инициатива подавляется — «делайте все по инструкции». Сотрудники могут работать в компании по инерции, но повторяющиеся «плохие новости» создают нездоровую и паническую атмосферу. И тогда народ начинает массово уходить. Компания метается из стороны в сторону, подбирая новых людей — но ресурсов уже мало (клиенты уходят), руководители слабые или боятся ответственности, поэтому подбирают себе в отделы таких же слабых и серых подчиненных.
Компания может заказывать на стороне дорогостоящие тренинги с руководством, ТОП-менеджментом. Могут быть инициированы масштабные программы изменений — на этом этапе необходимость в них становится очевидна всем. Но уже поздно что-то менять — пациент настолько болен, что впору применять скальпель и отсекать нежизнеспособные подразделения (речь о реструктуризации). По сути, изменения надо было делать раньше, но тогда не было очевидно, что они нужны и будут полезны. Теперь же все настолько плохо, что нужна титаническая работа стороннего консультанта или нового генерального директора. На этом этапе директора могут меняться с пугающей частотой, компания может пытаться угнаться за модными веяниями в области образовательных/обучающих программ — но это все имеет такой же эффект, как минеральная вода для алкоголика.
7) Этап «Реструктуризации» — если компании удалось избежать банкротства, ликвидации или скупки конкурентом, тогда она имеет шанс на «реинкарнацию». Отказавшись от ненужных бизнесов и лишних сотрудников, существенно уменьшившись в размерах, компания может снова быть жизнеспособной — что уже не раз доказывалось мировой практикой. В новую компанию снова могут прийти инициативные сотрудники, собственник снова с головой погружается в бизнес, старые связи и уже раскрученное имя снимают те проблемы, которые есть у новичков на рынке. А налаженные связи со старыми партнерами позволяют быстро прийти в себя после финансовых потерь и отвоевать место «под солнцем».
Риски: имиджевые потери после сокращений и всех перетрубаций, потеря значительной части рынка, уменьшение доли на рынке и снижение объемов заказа существенно снижают денежный поток. Фирме приходится сильно сокращать штат — что положительно сказывается на ее динамичности (освобождается от балласта). Главное — начать нанимать инициативных и решительных сотрудников, которые вдохнули бы в фирму новую жизнь.
Политика в отношении персонала: чтобы минимизировать имиджевые потери руководство может запустать красивую рекламу с посылом «обновления», «второго дыхания» для привлечения и клиентов, и потенциальных сотрудников. У компании остаются все наработки прежних этапов — и обучающие программы, и планы развития персонала, ключевые показатели и индикаторы, статистики. Это огромный плюс для новичков, т.к. они быстро включаются в работу и адаптируются. Существенно упрощаются горизонтальные и вертикальные связи. Компания может снова быстро наращивать штат и быстро адаптировать людей без прежних проблем, интриг и «подковерных» игр.
Изменения в организации часто могут происходить под присмотром консультантов по реструктуризации, очень часто это внешние консультанты. После существенного урезания штата компании важно перераспределить нагрузку на тех людей, что остались. Компания может снова попасть на этап «Юность» и «Молодость».
Попробуйте оценить, на каком этапе находится ваша компания и что ее может ожидать в будущем? Как можно охарактеризовать сотрудников вашей компании? Насколько в ней много балласта — тех самых «серых посредственностей»?
Если вы на этапе «Стабилизации» или «Аристократии» — то изменения вашей компании нужны как воздух, хотя это может быть не очевидным. Вы уже видели, что происходит дальше. Хотя это очень сложно, нужно проводить те изменения, которые ускоряют сроки прохождения информации от региона к центру, делегировать полномочия по принятию решении на более низкие уровни (это усложнит управляемость в целом, но на делегирование нужно отдавать только «местные» вопросы). В целом же, разгрузившись от излишних функций, ТОП-менеджмент будет лучше управлять компанией. Желательно на этих этапах отказываться от приема на «теплые» места дочек, сынков и других родственников ТОПов и региональных управляющих. На этом этапе очень полезно отправлять «заевшихся» сотрудников центра в регионы, чтобы они видели жизнь «на местах». И очень важно любыми методами избегать раздувания административного персонала, как в анекдоте: «Принимаем на работу заместителя для ген.директора, ему придаем в подчинение секретаря, офис-менеджера, помощника, курьера и т.д.»
Если вы на этапе «Юность», «Молодость» — вам нужны другие изменения: правильно прописать бизнес-процессы, грамотно распределить нагрузку между отделами, правильно их подчинить друг другу и связать между собой. Очень велика потребность в «светлых» головах — тогда ваша фирма будет не просто большой (как корова), но еще и быстрой (как тигр).
Беда всех крупных компаний — неповоротливость, размеры. Беда всех малых компаний — неструктурированность, что затрудняет масштабирование (рост) бизнеса.
теги: этапы развития фирмы, этапы развития компании, управление изменениями, управление организационными изменениями, управление изменениями в организации
