Малый бизнес в России с нуля

Как вести жесткие переговоры

Воскресенье, 13 октрября 2013

Все мы периодически сталикваемся с тем, что нужно с кем-то о чем-то договариваться. Да, речь идет о переговорах!

По сути, переговоры – это всего лишь еще один вид коммуникации. В виду того, что каждый из нас имеет свои цели, свою картину мира, свой словарный запас – процедура сопоставления “хотелок” нередко занимает время и требует от обеих сторон усилий. Но так или иначе, в процессе общения мы формулируем, чего мы хотим получить, и что ради этого мы готовы дать. Это и есть нормальный процесс переговоров.

жесткие переговоры

жесткие переговоры

Почему же сегодня речь идет о “жестких” переговорах? Потому что это очень интересный аспект, который порой позволяет более слабому получить то, чего он в принципе иметь не может. Давайте проиллюстрирую это примером:

Все прекрасно понимают, что в переговорном процессе мы можем находиться в слабой, сильной или в равных позициях. Это как качели – либо ты, либо тебя, либо вы равны.

Более менее понятно, что в позиции “силы” вы можете диктовать свои условия и вас, скорее всего, не будут пытаться убедить в чем-то ином. Но гораздо чаще в переговорном процессе мы выступаем в равных позициях или, наоборот, в более слабой. Примеров множество: приходим в больницу, а там длиннющая очередь…если попроситься пустить вас вне очереди, то вы сразу понимаете – у вас ни морального, ни какого-то другого права на это нет. Позиция слабая! Однако посмотрите, какие чудеса изобретательности проявляют наши граждане: “Я по записи” или “Мне только спросить!” – и нагло идут прямо в кабинет! Насколько вы комфортно чувствовали себя в таких ситуациях?

жесткие переговоры

жесткие переговоры

У меня уже вырабатывается иммунитет к таким наглецам: Если очередная тетка уверенным тоном спрашивает “Кто тут крайний” или же твердым шагом идет прямо к двери, обычно я сразу внятно и громко (где бы не стоял – у входа или в конце) говорю:

– Очередь скраю, воон там

– Но мне только спросить!..

– Мне тоже только спросить. Тут всем ненадолго.

Как только кто-то посмел осадить “внеочередника”, тут же подключается и остальная очередь: “Да как не стыдно, совсем обнаглели” и так далее…Маневр провален!

Бывает, что самым эффективным методом борьбы с наглецом является нога, поставленная прямо у дверного косяка – как ни дергай, дверь не откроешь. А чем дольше “внеочередник” стоит на виду у всех – тем больше “народное” негодование. Так что наглецов можно и нужно ставить на место.

Но не только из-за этого мы с вами должны уметь разговаривать жестко. Это часто помогает нам в бизнесе, где цена успешной встречи часто может стоить очень дорого.

Обычно, готовясь к любым переговорам, каждый пытается сформулировать для себя цели – это называется в литературе “образ результата”. Образ результата – это то, как мы видим итог наших будущих переговоров, к чему мы идем, чего хотим добиться.

Он может быть формализован – написан на бумаге, обозначен картинкой, визуализирован (мне очень нравятся все эти коллажи на стенках у знакомых). Но так же может быть и неформализован – просто в голове прикинули, чего надо и все.

Этот “образ результата” я не зря обозначаю именно сейчас – он нам пригодится очень скоро. Ведь нам надо выявить критерии успешности или неуспешности переговоров – а они весьма простые:

Итог равен “образу результата” – успех

Итог примерно равен “образу результата” – нормально

Итог вообще отличается от “образа результата” – провал.

Как видите, уже сейчас можно сформулировать первое правило успешных переговоров – задайте себе четкий, формализованный “образ результата”. То есть пропишите на листочке бумаги, нарисуйте – чего получим, как будем себя чувствовать, какие вещи нам первостепенны, а что вторично. Эта простая подготовительная работа обеспечивает примерно 15% успеха в переговорах. Еще 10% зависят от нашего настроя (выспался/не выспался, уверенно себя чувствуешь в этой одежде или скован, соответствуешь обстановке или нет, пахнет ли изо рта – все это может выбить из колеи). Остальные 75%, к сожалению, сложно обозначить однозначно – они зависят от конкретной ситуации. Тем не менее, и на них можно повлиять.

Итак, первое, на что обратим внимание: нужно формализовать “образ результата” до самих переговоров.

Второе: “люфт свободы”.

Вы не задумывались, почему иногда с человеком можно легко договориться, а порой люди бывают несговорчивы и ни в какую не уступают. Вот эта подвижность относительно первоначальных запросов/ожиданий и называется “люфт свободы”.

Дословно – насколько сильно мы можем поступиться своими “хотелками”, где можем подвинуться, а где уже никак. Этот люфт свободы может быть очень большим – когда ради достижения цели мы готовы поступиться многим (ради внимания девушки чего только парни не делают!), а может быть почти нулевым. Когда вы формализуете свой “образ результата” – то есть записываете столбиком ожидания, то вы уже в этот момент можете увидеть свой собственный “люфт свободы”. Что второстепенно, а что первично – очень хорошо, если перед командировкой вы обсудите это с руководителем. Но как понять, каков люфт свободы ваших оппонентов или партнеров? От чего он может зависеть?

Раз уж мы затрагиваем деловые переговоры, то нередко люфт свободы зависит от размеров компании-партнера. Согласитесь, как-то сложнее “прогибать” крупные компании, чем мелкие? Замечали?

Дело в том, что если стороны соглашаются учитывать предпочтения каждого партнера, то это несколько усложняет обоим жизнь: менеджер должен помнить, что для ООО Витязь нужна отправка только Транспортной компанией, а в ООО Меркурий документы можно отправлять только до обеда. Это ведет к тому, что бизнес вести сложнее – надо постоянно помнить о каких-то специальных условиях. Это затрудняет формализацию бизнес-процессов, поэтому крупные компании работают иначе. Они просто обозначают “как мы хотим работать” – а всех остальных вынуждают подстраиваться под себя.

жесткие переговоры

жесткие переговоры

Это оправданно, ведь имея тысячи подрядчиков, вы бы тоже не были в восторге от необходимости к каждому подходить свой уникальный подход. Если взять пример Олимпийского строительства, то как бы вы отреагировали на предложение подрядчика: “А давайте перенесем срок монтажа Большого Ледового стадиона на три месяца, нам неудобно в две смены работать!” А если бы такие условия стал выдвигать каждый из подрядчиков? Начался бы хаос и дело могло бы кончиться остановкой строительства. Именно поэтому крупные организации работают весьма в жесткой манере – либо вы с нами, либо мы ищем другого подрядчика.

Эмпирически выведено правило: Чем крупнее компания, чем больше у нее уровней управления, чем дальше находится ее головной офис – тем сложнее “подвинуть” ее по условиям.

О чем это говорит? Вы, наверняка, слышали о такой стратегии WIN=WIN – когда обе стороны выиграли, все довольны и никто не плачет. Вышеописанный эмпирический вывод показывает, что далеко не всегда получается сделать WIN=WIN – и не потому, что человек плохой (манипулятор, например), а просто жизнь так устроена. Ну, не может крупная корпорация быть гибкой – это очень затратно в плане человеческого внимания ее менеджеров.

Но мы знаем, что если у нас не WIN-WIN, то проигравшая сторона будет чувствовать – успех партнера основан на проигрыше нашей фирмы. Лояльности нет, долгосрочные отношения выстроить сложно. Как же быть? Давайте посмотрим, для чего нам были нужны эти два правила:

Смотрите, у нас с вами уже два правила: про образ результата и про люфт свободы. Пока они вам ничего не говорят, поэтому давайте посмотрим, как их использовать на практике.

Вы помните, что позиции бывают равными, сильными и слабыми:

СИЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ: Четко объявляем партнеру свой “образ результата” и предлагаем ему обдумать, как он может выполнить наши условия. Если партнер толковый, он предложит два-три различных сценария, каждый из которых будет вынуждать вас идти на уступки. Вы можете не идти на уступки или поступиться какими-то второстепенными вещами.

СЛАБАЯ ПОЗИЦИЯ: Тут мы не можем диктовать условия, поэтому мы используем “образ результата” по-другому – мы спрашиваем партнера, а что важно для него, что стоит во главе угла (выспрашиваем информацию о его “образе результата”). А потом его же словами объясняем, как НАШЕ решение помогает ему решить ЕГО проблемы. То есть мы показываем выгоды нашего “образа результата”.

Будучи в слабой позиции, мы можем предлагать партнеру несколько вариантов, однако если мы двигаемся тут, то твердо стоим на другом. Если нас хотят подвинуть по цене – хорошо мы обдумаем, но давайте предоплату 100%. Если вы хотите быстро, то мы не сможем подвинуться по цене. Умный собеседник показывает, что он готов быть гибким, однако продолжает отстаивать свои условия.

В РАВНЫХ ПОЗИЦИЯХ лучшим сценарием для переговоров с подавляющим большинством российских менеджеров является сценарий СИЛЬНОЙ позиции – кто раньше сказал “Я сильнее”, тот с большей вероятностью заставит вторую сторону принимать его условия.

Пример из жизни: часто при приеме на работу менеджеру по продажам предлагают продать ручку. Порой, доходит до смешного:

– У нас есть классные ручки и мы хотели бы вам их предложить!

– Да? А что в них хорошего?

– У нее твердый стержень, она изготовлена из пластика и прослужит вам почти два года!

– А сколько она стоит?

– Ее цена 5 рублей, но для крупных клентов мы готовы дать скидки!

– Я готов купить крупную партию, но вы же понимаете – скидка тоже должна быть крупной!?

– Да, конечно

– Ну, и раз мы ведем речь о долгосрочном партнерстве, вы, наверное, можете предложить какие-то особенные условия?

– Да, мы сделаем вам, как закупщику, личный подарок за счет нашей фирмы

– Ну, это, в общем-то, стандартно. А чем вы еще лучше конкурентов?

– Мы готовы предоставить два года сервисного обслуживания наших ручек и т.д.

В итоге, бывает так, что кандидат сам начинает понимать – что-то он сильно уж разошелся в подарках: и скидка, и сервис бесплатно, и откат, доставка за счет продавца и многое другое. Вроде бы, убедил клиента купить – но радости от сделки нет! Надо понимать: то, что сейчас было продемонстрировано – НЕ ПРАВИЛЬНО! Менеджер по продажам “слил” переговоры, получив невыгодные для себя условия.

Никому не интересно продавать дешево, все хотят продавать дорого – вот для чего мы изучаем “сложные” переговоры. Чтобы будучи в слабой позиции продавца уметь выторговать себе хорошие условия продаж нашей продукции!

Вообще, хочется заметить, что бывают нормальные “жесткие переговоры” – идет естественный торг по условиям поставки, выбор лучшего предложения из 10-15 конкурентных, обсуждение свойств-выгод. Это материал стандартного тренинга по продажам – “продать” клиенту не сам товар, а выгоду от приобретения товара. Не дрели, а дырки в стенах.

Однако бывают и такие переговоры, которые чем-то отличаются от остальных – люди прекрасно чувствуют, когда их начинают водить за нос. И очень хорошо, если вы умеете вовремя остановить это – речь идет о манипулировании в переговорном процессе.

манипуляции

манипуляции

Это не запрещено. Этому учат. Это нужно уметь делать самому и этому надо уметь противостоять. Пожалуй, одна из лучших школ, которая учит этому – Таллинская школа менеджеров и технология Управленческих поединков В.Тарасова.

Вы будете встречаться с этими приемами на ваших переговорах. Будучи неподготовленным, менеджер может быстро оказаться в невыгодной ситуации, поэтому в конце статьи мы вкратце поговорим о способах манипулирования и методах противодействия:

1) Пауза – очень распространенный способ манипулирования. Если одна сторона молчит и уверенно смотрит на другую, вторая порой один за другим выкладывает всех козырей и остается в незащищенной позиции. Аргументов уже нет, а оппонент уже получил преимущество.

Как быть: держите себя в руках, контролируйте поток речи. Если оппонент молчит – задаем ему любой открытый вопрос, например: “Я высказал свое мнение и хотел бы услышать ваше” или “Я вижу вы молчите, о чем вы задумались?”

2) Приглашение на переговоры в свой офис – если вам приходится приезжать в чужой офис, вы изначально пребываете “не в своей тарелке”. Это дает неплохое преимущество второй стороне. К тому же, если ВЫ едете к кому-то, значит ВАМ это больше надо. Чувствуете?

Как быть? Я стараюсь не ездить на такие переговоры вообще – есть телефон, давайте обсудим по телефону. Вы заняты? Я тоже занят. Давайте тогда на нейтральной территории – в банке, в кафе, в машине.

3) Перехват инициативы – как только одна сторона начинает аргументировать и предлагать свои доводы, второй оппонент задает встречные вопросы или уводит разговор в сторону. Линия нападения рушится, сила аргументов падает.

Пример:

– Мы хотели бы предложить повысить ставку на монтаж, потому что …

– Да что вы сразу о работе? Расскажите лучше, как жена, дети?

– Жена нормально, дети тоже. Вот, а по монтажу – сейчас по таким ценам уже не работают…

– А у вас старшему сколько лет, извините? 

– 14 лет

– Ага, четырнадцать. А ведь это уже взрослый человек. И вы тоже взрослый человек, Иван Сергеевич. Так почему я от взрослого человека слышу такие вещи? Ставка, предложенная нами – нормальная рыночная ставка, вы же сами понимаете это. Вам надо снижать внутренние издержки, поэтому мы не планируем вносить изменения в договор и пролонгируем его на тех же условиях.

Как быть? Не давайте увести себя в сторону!

“Давайте вы не будете меня перебивать и я закончу?! (и сразу продолжаем свою линию)

“Сергей Иванович, мы поговорим о семьях в конце, а сейчас давайте вернемся к рабочим вопросам”

“Сергей Иванович, вы же занятой человек – давайте не будем отвлекаться?”

4) “Обезьяна на шее” – оппонент перекладывает ответственность за неприятное решение на другого.

Пример: “А вы бы сами как поступили?” “А вы на моем месте что бы сказали” “Ну, и что теперь будем делать?”

Пример диалога:

– Сергей Иванович, надо поднять ставку на монтаж!

– Да, понимаю вас. Но вот вы на мое место встаньте: у меня договора с заказчиками уже подписаны, налоги заплатить надо, рекламу мы урезать не можем – это будущие поставки. Коммуналка растет. Прибыль и так почти нулевая, а тут вы просите поднять ставки! Вы бы на моем месте как бы поступили, а?

– Ну, да…ладно, я вас тоже понимаю…

Как быть? Скидывать обезьяну с шеи!

– Сергей Иванович, понимаю все ваши сложности. Однако вы – на своем месте, а я – на своем. Не загружайте меня, пожалуйста, такими вопросами – и так голова о своем болит. 

5) Аппелция к правоте, ссылка на других – “как давно известно”, “все уже так делают”, “согласитесь…”, “как вы уже догадываетесь”

Аппеляция к правоте формирует как бы уже положительный опыт относительно предлагаемого варианта. Второй стороне предлагается согласиться с какими-то непонятными “другими”, у которых это срабатывало.

– Сергей Иванович, все уже подняли ставки на монтаж, таких цен уже год как нет!

Как быть? С этим возражением сложно спорить тогда, когда оппонент – недалекий человек. Убедить его логически – не всегда получается. Рабочие могут ссылаться на рост зарплат у военных (хотя одно к другому не привязано) и им бесполезно объяснять, что вы – не государство, и не поднимете зарплаты в два раза! Поэтому ответ один: жестко поставить на место!

– Вы мне голову не морочьте своими “все уже подняли”. Все подняли, а мы не поднимем. Ясно?

Более мягкий вариант: – Наша компания не ассоциирует себя с остальными игроками рынка. У нас другая экономика, другие издержки. Поэтому ваши слова, что везде принято так – я их не могу примерять на себя. В нашем с вами случае можно сделать только так и так…

6) Выбор без выбора – это уже материал стандартных тренингов по продажам. Предлагаем оппоненту несколько решений, заранее выгодных нам:

– Сергей Иваныч, надо решаться: ставки поднимаем или почасовую плату за монтаж?

Как быть? Не выбирать и не одно, и не другое

– Давайте посмотрим на проблему шире: мы же можем принять и другое решение…

7) Подмена понятий и внушение – оппонент подменяет понятия или внушает второй стороне правильность своего предложения.

– Сергей Иванович, нам бы ставки на монтаж поднять! Вы нас без денег оставить хотите?

– Мы с вами немного о разном говорить. Поймите, мы вас не хотим загонять в минуса, речь о другом (подмена понятий). Мы просто так же находимся под давлением со стороны наших заказчиков (ссылка на других, аппеляция к правоте). Поэтому нам с вами важно сейчас работать слаженно и не пытаться на полпути менять коней – вы же понимаете, что на переправе коней не меняют! Поэтому я вам повторю: займитесь снижением затрат, оптимизируйте внутренние процессы (внушение), у вас есть большой резерв внутри компании и вы это прекрасно знаете (внушение).

Как быть? Это откровенная манипуляция, поэтому сразу вскрывайте ее:

– Сергей Иванович, не надо смешивать понятия – мы на своем месте, а вы на своем. С вашими заказчиками вы будете решать проблемы сами и я не хочу в это вникать. 

Более жестко:

Сергей Иванович, мы с вами оба опытные НЛП-шники, давайте оставим эти приемчики для детишек и поговорим как нормальные мужчины!

8) Сократовский метод, Наводящие вопросы – когда вам начинают задавать такие вопросы, на которые вы отвечаете “ДА”. Или задают вопросы, которые заставляют в итоге согласитсья с мнением оппонента. Особенно хорошо работает на логичных и системных менеджерах-мужчинах. Они с удивлением обнаруживают, что сами согласились с логичными аргументами – поэтому хоть и обескуражены, но не спорят!

Пример:

– Сергей Иванович, коммуналка в этом году на сколько выросла? 

– 12%

– А инфляция какая по стране?

– 6,8% официально, а неофициально еще выше (оппонент “повелся” на вопросы)

– Сергей Иванович, а ты отпускные цены на сколько поднял оптовикам?

– Пока на 9%, а там видно будет

– Вот видишь, ты уже сам цены поднял для оптовиков – нам ведь тоже надо поднять ставки на монтаж, так?

Как быть? Когда вы чувствуете, что оппонент “издалека” начинает задавать вам какие-то странные вопросы – используйте технику перехвата инициативы.

– Сергей Иванович, коммуналка в этом году на сколько выросла? 

– 12%

– А инфляция какая по стране?

– Ты мне зачем такие вопросы задаешь? К чему ведешь-то? Не с проста, наверное, про инфляцию начал? Выкладывай давай, чего хочешь

– Так вот, ставки бы поднять на монтаж!

– Ставки поднять?! и т.д.

 В заключение:

Хочется сказать, что тема “жестких переговоров” очень глубока и единственным способом ближе познакомиться с ней- это практиковаться изо дня в день на своих коллегах, сотрудниках, партнерах. Вы очень быстро научитесь замечать приемы и приемчики, увидите где вами пытаются манипулировать и начнете отбивать такие атаки.

Повторюсь, далеко не всегда надо манипулировать кем-то – гораздо более выигрышно бывает выслушать и понять своего партнера. И в 80% я предлагаю вам идти именно этим путем, без всех этих приемов и уловок. Однако для чего мы в третей части статьи разбирали манипуляции – чтобы вы умели распознавать их и противостоять им в тех 20% случаях, когда их применяют против вас.

Успехов вам!

теги: жесткие переговоры, тренинг жесткие переговоры, ведение жестких переговоров, жесткий стиль переговоров, жесткие деловые переговоры, на случай важных переговоров, на случаи важных переговоров, как вести переговоры

 

 

 

 

[contact-form-7 404 "Not Found"]

Добавить комментарий

(не будет опубликован)