Как вести жесткие переговоры

жесткие переговоры

Все мы периодически сталикваемся с тем, что нужно с кем-то о чем-то договариваться. Да, речь идет о переговорах!

По сути, переговоры — это всего лишь еще один вид коммуникации. В виду того, что каждый из нас имеет свои цели, свою картину мира, свой словарный запас — процедура сопоставления «хотелок» нередко занимает время и требует от обеих сторон усилий. Но так или иначе, в процессе общения мы формулируем, чего мы хотим получить, и что ради этого мы готовы дать. Это и есть нормальный процесс переговоров.

жесткие переговоры
жесткие переговоры

Почему же сегодня речь идет о «жестких» переговорах? Потому что это очень интересный аспект, который порой позволяет более слабому получить то, чего он в принципе иметь не может. Давайте проиллюстрирую это примером:

Все прекрасно понимают, что в переговорном процессе мы можем находиться в слабой, сильной или в равных позициях. Это как качели — либо ты, либо тебя, либо вы равны.

Более менее понятно, что в позиции «силы» вы можете диктовать свои условия и вас, скорее всего, не будут пытаться убедить в чем-то ином. Но гораздо чаще в переговорном процессе мы выступаем в равных позициях или, наоборот, в более слабой. Примеров множество: приходим в больницу, а там длиннющая очередь…если попроситься пустить вас вне очереди, то вы сразу понимаете — у вас ни морального, ни какого-то другого права на это нет. Позиция слабая! Однако посмотрите, какие чудеса изобретательности проявляют наши граждане: «Я по записи» или «Мне только спросить!» — и нагло идут прямо в кабинет! Насколько вы комфортно чувствовали себя в таких ситуациях?

жесткие переговоры
жесткие переговоры

У меня уже вырабатывается иммунитет к таким наглецам: Если очередная тетка уверенным тоном спрашивает «Кто тут крайний» или же твердым шагом идет прямо к двери, обычно я сразу внятно и громко (где бы не стоял — у входа или в конце) говорю:

— Очередь скраю, воон там

— Но мне только спросить!..

— Мне тоже только спросить. Тут всем ненадолго.

Как только кто-то посмел осадить «внеочередника», тут же подключается и остальная очередь: «Да как не стыдно, совсем обнаглели» и так далее…Маневр провален!

Бывает, что самым эффективным методом борьбы с наглецом является нога, поставленная прямо у дверного косяка — как ни дергай, дверь не откроешь. А чем дольше «внеочередник» стоит на виду у всех — тем больше «народное» негодование. Так что наглецов можно и нужно ставить на место.

Но не только из-за этого мы с вами должны уметь разговаривать жестко. Это часто помогает нам в бизнесе, где цена успешной встречи часто может стоить очень дорого.

Обычно, готовясь к любым переговорам, каждый пытается сформулировать для себя цели — это называется в литературе «образ результата». Образ результата — это то, как мы видим итог наших будущих переговоров, к чему мы идем, чего хотим добиться.

Он может быть формализован — написан на бумаге, обозначен картинкой, визуализирован (мне очень нравятся все эти коллажи на стенках у знакомых). Но так же может быть и неформализован — просто в голове прикинули, чего надо и все.

Этот «образ результата» я не зря обозначаю именно сейчас — он нам пригодится очень скоро. Ведь нам надо выявить критерии успешности или неуспешности переговоров — а они весьма простые:

Итог равен «образу результата» — успех

Итог примерно равен «образу результата» — нормально

Итог вообще отличается от «образа результата» — провал.

Как видите, уже сейчас можно сформулировать первое правило успешных переговоров — задайте себе четкий, формализованный «образ результата». То есть пропишите на листочке бумаги, нарисуйте — чего получим, как будем себя чувствовать, какие вещи нам первостепенны, а что вторично. Эта простая подготовительная работа обеспечивает примерно 15% успеха в переговорах. Еще 10% зависят от нашего настроя (выспался/не выспался, уверенно себя чувствуешь в этой одежде или скован, соответствуешь обстановке или нет, пахнет ли изо рта — все это может выбить из колеи). Остальные 75%, к сожалению, сложно обозначить однозначно — они зависят от конкретной ситуации. Тем не менее, и на них можно повлиять.

Итак, первое, на что обратим внимание: нужно формализовать «образ результата» до самих переговоров.

Второе: «люфт свободы».

Вы не задумывались, почему иногда с человеком можно легко договориться, а порой люди бывают несговорчивы и ни в какую не уступают. Вот эта подвижность относительно первоначальных запросов/ожиданий и называется «люфт свободы».

Дословно — насколько сильно мы можем поступиться своими «хотелками», где можем подвинуться, а где уже никак. Этот люфт свободы может быть очень большим — когда ради достижения цели мы готовы поступиться многим (ради внимания девушки чего только парни не делают!), а может быть почти нулевым. Когда вы формализуете свой «образ результата» — то есть записываете столбиком ожидания, то вы уже в этот момент можете увидеть свой собственный «люфт свободы». Что второстепенно, а что первично — очень хорошо, если перед командировкой вы обсудите это с руководителем. Но как понять, каков люфт свободы ваших оппонентов или партнеров? От чего он может зависеть?

Раз уж мы затрагиваем деловые переговоры, то нередко люфт свободы зависит от размеров компании-партнера. Согласитесь, как-то сложнее «прогибать» крупные компании, чем мелкие? Замечали?

Дело в том, что если стороны соглашаются учитывать предпочтения каждого партнера, то это несколько усложняет обоим жизнь: менеджер должен помнить, что для ООО Витязь нужна отправка только Транспортной компанией, а в ООО Меркурий документы можно отправлять только до обеда. Это ведет к тому, что бизнес вести сложнее — надо постоянно помнить о каких-то специальных условиях. Это затрудняет формализацию бизнес-процессов, поэтому крупные компании работают иначе. Они просто обозначают «как мы хотим работать» — а всех остальных вынуждают подстраиваться под себя.

жесткие переговоры
жесткие переговоры

Это оправданно, ведь имея тысячи подрядчиков, вы бы тоже не были в восторге от необходимости к каждому подходить свой уникальный подход. Если взять пример Олимпийского строительства, то как бы вы отреагировали на предложение подрядчика: «А давайте перенесем срок монтажа Большого Ледового стадиона на три месяца, нам неудобно в две смены работать!» А если бы такие условия стал выдвигать каждый из подрядчиков? Начался бы хаос и дело могло бы кончиться остановкой строительства. Именно поэтому крупные организации работают весьма в жесткой манере — либо вы с нами, либо мы ищем другого подрядчика.

Эмпирически выведено правило: Чем крупнее компания, чем больше у нее уровней управления, чем дальше находится ее головной офис — тем сложнее «подвинуть» ее по условиям.

О чем это говорит? Вы, наверняка, слышали о такой стратегии WIN=WIN — когда обе стороны выиграли, все довольны и никто не плачет. Вышеописанный эмпирический вывод показывает, что далеко не всегда получается сделать WIN=WIN — и не потому, что человек плохой (манипулятор, например), а просто жизнь так устроена. Ну, не может крупная корпорация быть гибкой — это очень затратно в плане человеческого внимания ее менеджеров.

Но мы знаем, что если у нас не WIN-WIN, то проигравшая сторона будет чувствовать — успех партнера основан на проигрыше нашей фирмы. Лояльности нет, долгосрочные отношения выстроить сложно. Как же быть? Давайте посмотрим, для чего нам были нужны эти два правила:

Смотрите, у нас с вами уже два правила: про образ результата и про люфт свободы. Пока они вам ничего не говорят, поэтому давайте посмотрим, как их использовать на практике.

Вы помните, что позиции бывают равными, сильными и слабыми:

СИЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ: Четко объявляем партнеру свой «образ результата» и предлагаем ему обдумать, как он может выполнить наши условия. Если партнер толковый, он предложит два-три различных сценария, каждый из которых будет вынуждать вас идти на уступки. Вы можете не идти на уступки или поступиться какими-то второстепенными вещами.

СЛАБАЯ ПОЗИЦИЯ: Тут мы не можем диктовать условия, поэтому мы используем «образ результата» по-другому — мы спрашиваем партнера, а что важно для него, что стоит во главе угла (выспрашиваем информацию о его «образе результата»). А потом его же словами объясняем, как НАШЕ решение помогает ему решить ЕГО проблемы. То есть мы показываем выгоды нашего «образа результата».

Будучи в слабой позиции, мы можем предлагать партнеру несколько вариантов, однако если мы двигаемся тут, то твердо стоим на другом. Если нас хотят подвинуть по цене — хорошо мы обдумаем, но давайте предоплату 100%. Если вы хотите быстро, то мы не сможем подвинуться по цене. Умный собеседник показывает, что он готов быть гибким, однако продолжает отстаивать свои условия.

В РАВНЫХ ПОЗИЦИЯХ лучшим сценарием для переговоров с подавляющим большинством российских менеджеров является сценарий СИЛЬНОЙ позиции — кто раньше сказал «Я сильнее», тот с большей вероятностью заставит вторую сторону принимать его условия.

Пример из жизни: часто при приеме на работу менеджеру по продажам предлагают продать ручку. Порой, доходит до смешного:

— У нас есть классные ручки и мы хотели бы вам их предложить!

— Да? А что в них хорошего?

— У нее твердый стержень, она изготовлена из пластика и прослужит вам почти два года!

— А сколько она стоит?

— Ее цена 5 рублей, но для крупных клентов мы готовы дать скидки!

— Я готов купить крупную партию, но вы же понимаете — скидка тоже должна быть крупной!?

— Да, конечно

— Ну, и раз мы ведем речь о долгосрочном партнерстве, вы, наверное, можете предложить какие-то особенные условия?

— Да, мы сделаем вам, как закупщику, личный подарок за счет нашей фирмы

— Ну, это, в общем-то, стандартно. А чем вы еще лучше конкурентов?

— Мы готовы предоставить два года сервисного обслуживания наших ручек и т.д.

В итоге, бывает так, что кандидат сам начинает понимать — что-то он сильно уж разошелся в подарках: и скидка, и сервис бесплатно, и откат, доставка за счет продавца и многое другое. Вроде бы, убедил клиента купить — но радости от сделки нет! Надо понимать: то, что сейчас было продемонстрировано — НЕ ПРАВИЛЬНО! Менеджер по продажам «слил» переговоры, получив невыгодные для себя условия.

Никому не интересно продавать дешево, все хотят продавать дорого — вот для чего мы изучаем «сложные» переговоры. Чтобы будучи в слабой позиции продавца уметь выторговать себе хорошие условия продаж нашей продукции!

Вообще, хочется заметить, что бывают нормальные «жесткие переговоры» — идет естественный торг по условиям поставки, выбор лучшего предложения из 10-15 конкурентных, обсуждение свойств-выгод. Это материал стандартного тренинга по продажам — «продать» клиенту не сам товар, а выгоду от приобретения товара. Не дрели, а дырки в стенах.

Однако бывают и такие переговоры, которые чем-то отличаются от остальных — люди прекрасно чувствуют, когда их начинают водить за нос. И очень хорошо, если вы умеете вовремя остановить это — речь идет о манипулировании в переговорном процессе.

манипуляции
манипуляции

Это не запрещено. Этому учат. Это нужно уметь делать самому и этому надо уметь противостоять. Пожалуй, одна из лучших школ, которая учит этому — Таллинская школа менеджеров и технология Управленческих поединков В.Тарасова.

Вы будете встречаться с этими приемами на ваших переговорах. Будучи неподготовленным, менеджер может быстро оказаться в невыгодной ситуации, поэтому в конце статьи мы вкратце поговорим о способах манипулирования и методах противодействия:

1) Пауза — очень распространенный способ манипулирования. Если одна сторона молчит и уверенно смотрит на другую, вторая порой один за другим выкладывает всех козырей и остается в незащищенной позиции. Аргументов уже нет, а оппонент уже получил преимущество.

Как быть: держите себя в руках, контролируйте поток речи. Если оппонент молчит — задаем ему любой открытый вопрос, например: «Я высказал свое мнение и хотел бы услышать ваше» или «Я вижу вы молчите, о чем вы задумались?»

2) Приглашение на переговоры в свой офис — если вам приходится приезжать в чужой офис, вы изначально пребываете «не в своей тарелке». Это дает неплохое преимущество второй стороне. К тому же, если ВЫ едете к кому-то, значит ВАМ это больше надо. Чувствуете?

Как быть? Я стараюсь не ездить на такие переговоры вообще — есть телефон, давайте обсудим по телефону. Вы заняты? Я тоже занят. Давайте тогда на нейтральной территории — в банке, в кафе, в машине.

3) Перехват инициативы — как только одна сторона начинает аргументировать и предлагать свои доводы, второй оппонент задает встречные вопросы или уводит разговор в сторону. Линия нападения рушится, сила аргументов падает.

Пример:

Что вас интересует на сайте medvedevartem.ru


— Мы хотели бы предложить повысить ставку на монтаж, потому что …

— Да что вы сразу о работе? Расскажите лучше, как жена, дети?

— Жена нормально, дети тоже. Вот, а по монтажу — сейчас по таким ценам уже не работают…

— А у вас старшему сколько лет, извините? 

— 14 лет

— Ага, четырнадцать. А ведь это уже взрослый человек. И вы тоже взрослый человек, Иван Сергеевич. Так почему я от взрослого человека слышу такие вещи? Ставка, предложенная нами — нормальная рыночная ставка, вы же сами понимаете это. Вам надо снижать внутренние издержки, поэтому мы не планируем вносить изменения в договор и пролонгируем его на тех же условиях.

Как быть? Не давайте увести себя в сторону!

«Давайте вы не будете меня перебивать и я закончу?! (и сразу продолжаем свою линию)

«Сергей Иванович, мы поговорим о семьях в конце, а сейчас давайте вернемся к рабочим вопросам»

«Сергей Иванович, вы же занятой человек — давайте не будем отвлекаться?»

4) «Обезьяна на шее» — оппонент перекладывает ответственность за неприятное решение на другого.

Пример: «А вы бы сами как поступили?» «А вы на моем месте что бы сказали» «Ну, и что теперь будем делать?»

Пример диалога:

— Сергей Иванович, надо поднять ставку на монтаж!

— Да, понимаю вас. Но вот вы на мое место встаньте: у меня договора с заказчиками уже подписаны, налоги заплатить надо, рекламу мы урезать не можем — это будущие поставки. Коммуналка растет. Прибыль и так почти нулевая, а тут вы просите поднять ставки! Вы бы на моем месте как бы поступили, а?

— Ну, да…ладно, я вас тоже понимаю…

Как быть? Скидывать обезьяну с шеи!

— Сергей Иванович, понимаю все ваши сложности. Однако вы — на своем месте, а я — на своем. Не загружайте меня, пожалуйста, такими вопросами — и так голова о своем болит. 

5) Аппелция к правоте, ссылка на других — «как давно известно», «все уже так делают», «согласитесь…», «как вы уже догадываетесь»

Аппеляция к правоте формирует как бы уже положительный опыт относительно предлагаемого варианта. Второй стороне предлагается согласиться с какими-то непонятными «другими», у которых это срабатывало.

— Сергей Иванович, все уже подняли ставки на монтаж, таких цен уже год как нет!

Как быть? С этим возражением сложно спорить тогда, когда оппонент — недалекий человек. Убедить его логически — не всегда получается. Рабочие могут ссылаться на рост зарплат у военных (хотя одно к другому не привязано) и им бесполезно объяснять, что вы — не государство, и не поднимете зарплаты в два раза! Поэтому ответ один: жестко поставить на место!

— Вы мне голову не морочьте своими «все уже подняли». Все подняли, а мы не поднимем. Ясно?

Более мягкий вариант: — Наша компания не ассоциирует себя с остальными игроками рынка. У нас другая экономика, другие издержки. Поэтому ваши слова, что везде принято так — я их не могу примерять на себя. В нашем с вами случае можно сделать только так и так…

6) Выбор без выбора — это уже материал стандартных тренингов по продажам. Предлагаем оппоненту несколько решений, заранее выгодных нам:

— Сергей Иваныч, надо решаться: ставки поднимаем или почасовую плату за монтаж?

Как быть? Не выбирать и не одно, и не другое

— Давайте посмотрим на проблему шире: мы же можем принять и другое решение…

7) Подмена понятий и внушение — оппонент подменяет понятия или внушает второй стороне правильность своего предложения.

— Сергей Иванович, нам бы ставки на монтаж поднять! Вы нас без денег оставить хотите?

— Мы с вами немного о разном говорить. Поймите, мы вас не хотим загонять в минуса, речь о другом (подмена понятий). Мы просто так же находимся под давлением со стороны наших заказчиков (ссылка на других, аппеляция к правоте). Поэтому нам с вами важно сейчас работать слаженно и не пытаться на полпути менять коней — вы же понимаете, что на переправе коней не меняют! Поэтому я вам повторю: займитесь снижением затрат, оптимизируйте внутренние процессы (внушение), у вас есть большой резерв внутри компании и вы это прекрасно знаете (внушение).

Как быть? Это откровенная манипуляция, поэтому сразу вскрывайте ее:

— Сергей Иванович, не надо смешивать понятия — мы на своем месте, а вы на своем. С вашими заказчиками вы будете решать проблемы сами и я не хочу в это вникать. 

Более жестко:

Сергей Иванович, мы с вами оба опытные НЛП-шники, давайте оставим эти приемчики для детишек и поговорим как нормальные мужчины!

8) Сократовский метод, Наводящие вопросы — когда вам начинают задавать такие вопросы, на которые вы отвечаете «ДА». Или задают вопросы, которые заставляют в итоге согласитсья с мнением оппонента. Особенно хорошо работает на логичных и системных менеджерах-мужчинах. Они с удивлением обнаруживают, что сами согласились с логичными аргументами — поэтому хоть и обескуражены, но не спорят!

Пример:

— Сергей Иванович, коммуналка в этом году на сколько выросла? 

— 12%

— А инфляция какая по стране?

— 6,8% официально, а неофициально еще выше (оппонент «повелся» на вопросы)

— Сергей Иванович, а ты отпускные цены на сколько поднял оптовикам?

— Пока на 9%, а там видно будет

— Вот видишь, ты уже сам цены поднял для оптовиков — нам ведь тоже надо поднять ставки на монтаж, так?

Как быть? Когда вы чувствуете, что оппонент «издалека» начинает задавать вам какие-то странные вопросы — используйте технику перехвата инициативы.

— Сергей Иванович, коммуналка в этом году на сколько выросла? 

— 12%

— А инфляция какая по стране?

— Ты мне зачем такие вопросы задаешь? К чему ведешь-то? Не с проста, наверное, про инфляцию начал? Выкладывай давай, чего хочешь

— Так вот, ставки бы поднять на монтаж!

— Ставки поднять?! и т.д.

 В заключение:

Хочется сказать, что тема «жестких переговоров» очень глубока и единственным способом ближе познакомиться с ней- это практиковаться изо дня в день на своих коллегах, сотрудниках, партнерах. Вы очень быстро научитесь замечать приемы и приемчики, увидите где вами пытаются манипулировать и начнете отбивать такие атаки.

Повторюсь, далеко не всегда надо манипулировать кем-то — гораздо более выигрышно бывает выслушать и понять своего партнера. И в 80% я предлагаю вам идти именно этим путем, без всех этих приемов и уловок. Однако для чего мы в третей части статьи разбирали манипуляции — чтобы вы умели распознавать их и противостоять им в тех 20% случаях, когда их применяют против вас.

Успехов вам!

теги: жесткие переговоры, тренинг жесткие переговоры, ведение жестких переговоров, жесткий стиль переговоров, жесткие деловые переговоры, на случай важных переговоров, на случаи важных переговоров, как вести переговоры

 

 

 

 

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: